Ein Geschäftsführer, der sein Unternehmen verkauft oder eine Führungsposition verlässt, steht vor einer sehr konkreten Frage: Wie präsentiere ich mich bei einem nächsten beruflichen Termin? Die Visitenkarte ist verschwunden, der Titel ebenfalls, und mit ihnen ein großer Teil dessen, was das Gespräch strukturierte.
Seine neue berufliche Positionierung nach einer Umorientierung als Geschäftsführer zu klären, ist keine abstrakte Sinnsuche. Es ist eine operative Aufgabe, die die Fähigkeit bestimmt, Aufträge zu akquirieren, ein Netzwerk zu überzeugen oder eine Tätigkeit wiederzubeleben.
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Positionierung von Geschäftsführern in der Umorientierung: Die Falle des linearen Lebenslaufs
Bei ehemaligen Geschäftsführern beobachtet man oft denselben Reflex: einen umfassenden chronologischen Lebenslauf zu erstellen, zwanzig Jahre besetzte Positionen aufzulisten und dann zu warten, dass der Markt den Wert des Werdegangs anerkennt. Das Problem ist, dass dieses Format nichts darüber aussagt, was die Person heute anbietet.
Ein ehemaliger Geschäftsführer eines Industrie-KMU, der auf Transition Consulting abzielt, muss seine HR-Funktionen von 2005 nicht im Detail ausführen. Er benötigt eine klare Positionierung in einem Satz, die innerhalb von dreißig Sekunden gegenüber einem Gesprächspartner getestet werden kann. Man kann beispielsweise seine Positionierung mit corexiapro.fr auf Club Entrepreneur klären, um diesen Ansatz zu strukturieren, bevor man ihn im Feld konfrontiert.
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Die eigentliche Arbeit besteht darin, drei Elemente zu isolieren: die Art des Problems, das man löst, das Unternehmensprofil, das man anvisiert, und das Format des Angebots, das man vorschlägt (Angestellter, Selbstständiger, geteilte Zeit). Ohne diese drei Anhaltspunkte bleibt jeder Kontakt vage, und das Netzwerk weiß nicht, was es weitergeben soll.
Geteilte Geschäftsführung: Ein unterschätzter Weg der Umorientierung
In den letzten Jahren haben sich die Missionen der geteilten Geschäftsführung (DG, DAF, DRH in Teilzeit) in Frankreich vervielfacht, bedingt durch hybride Arbeitsmodelle und die Budgetbeschränkungen von KMU und Scale-ups. Outplacement- und Rekrutierungsagenturen berichten von einem deutlichen Anstieg dieses Formats als Umorientierungsweg für ehemalige Geschäftsführer.
Geteilte Zeit ermöglicht es, mehrere Bereiche zu testen, bevor man eine endgültige Rolle festlegt. Ein ehemaliger Geschäftsführer kann eine Strukturierungsmission in einem fünfzehnköpfigen Start-up übernehmen, gefolgt von einem Übergangsmandat in einem Familienunternehmen, und entdecken, dass seine natürliche Positionierung in der Begleitung von wachstumsorientierten KMU liegt, anstatt in der laufenden Verwaltung.
Dieses Format bietet einen Vorteil, den Coaching oder Kompetenzanalysen nicht ersetzen: Es generiert echtes Feedback. Man klärt seine Positionierung nicht im stillen Kämmerlein. Man testet sie gegenüber Kunden, Teams und operativen Herausforderungen. Die Rückmeldungen variieren stark je nach Sektor und angestrebter Unternehmensgröße, aber das Prinzip bleibt dasselbe: Klarheit kommt durch Experimentieren, nicht nur durch Introspektion.
Umorientierung von Führungskräften: adjazent statt radikal
Die APEC hat einen Punkt dokumentiert, der die Herangehensweise an die Umorientierung verändert: Die Mehrheit der Umorientierungsprojekte von Führungskräften ist adjazent, nicht radikal. Man bleibt im gleichen Berufsfeld oder Sektor, aber man konfiguriert die Art der Ausübung, den Verantwortungsgrad oder die Art der Struktur neu.
Für einen Geschäftsführer bedeutet dies konkret Fragen wie:
- Vom Angestellten zum Selbstständigen im gleichen Fachgebiet (Transition Management, Strategieberatung, Unternehmensnachfolgebegleitung)
- Die Zielstrukturgröße ändern, zum Beispiel von großen Konzernen zu KMU mit zehn bis fünfzig Mitarbeitern wechseln
- Das Interventionsformat ändern, indem man von einer Festanstellung zu zeitlich begrenzten Einsätzen von drei bis sechs Monaten wechselt
Diese Anpassungen erscheinen auf dem Papier bescheiden. In der Praxis erfordern sie eine vollständige Neupositionierung der Haltung, des Verkaufsgesprächs und des aktivierten Netzwerks. Ein ehemaliger Bereichsleiter, der zum selbstständigen Berater wird, kann sich nicht damit begnügen, seinen LinkedIn-Status zu ändern. Er muss seinen Wertvorschlag für einen anderen Markt neu formulieren.
Professionelles Netzwerk und Neupositionierung: Zwei gleichzeitige Projekte
Das Netzwerk eines aktiven Geschäftsführers funktioniert durch institutionelle Gegenseitigkeit: Man tauscht sich unter Kollegen, zwischen Funktionen und mit Partnerunternehmen aus. Nach einer Umorientierung verschwindet dieses Netzwerk nicht, aber es weiß nicht mehr, was es mit Ihnen anfangen soll, wenn die neue Positionierung unklar bleibt.
Der konkrete Ansatz besteht darin, seine Kontakte mit einer sehr klaren Botschaft erneut zu kontaktieren: Was man jetzt macht, für wen, in welchem Format. Keine generische Nachricht wie „Ich bin in der Transition, ich suche nach Möglichkeiten“. Ein Geschäftsführer, der sich auf die Begleitung von Unternehmensverkäufern neu positioniert, sollte genau das in einem Satz jedem Gesprächspartner sagen können.
Transition Coaching und Outplacement: Die richtige Begleitung wählen
Nicht alle Begleitungsangebote verfolgen dasselbe Ziel. Klassisches Outplacement zielt auf die Rückkehr in eine gleichwertige Position ab. Transition Coaching arbeitet an der Haltung und dem Projekt. Die Kompetenzanalyse erkundet die Optionen, ohne eine davon im Feld zu validieren.
Für einen Geschäftsführer, der seine Positionierung klären muss, liefert handlungsorientiertes Coaching schnellere Ergebnisse als eine introspektive Analyse. Es geht nicht darum, seine Talente zu entdecken (ein Geschäftsführer kennt diese), sondern darum, eine Managementerfahrung in ein für einen neuen Markt verständliches Angebot zu übersetzen.
- Ein auf die Transition von Führungskräften spezialisierter Coach hilft, die Positionierung zu formulieren und sie am Markt zu testen
- Ein strukturiertes Outplacement-Programm bietet Zugang zu einem Netzwerk von Recruitern und Vermittlern
- Mentoring durch einen bereits umorientierten Kollegen bietet praktische Erfahrungsrückmeldungen, die die Begleitprofis nicht immer bereitstellen
Die Wahl hängt vom bereits erreichten Grad an Klarheit ab. Wenn der Geschäftsführer weiß, was er tun möchte, aber nicht weiß, wie er es verkaufen soll, reicht Outplacement oder eine kommerzielle Begleitung aus. Wenn er sich noch zwischen mehreren Formaten unsicher ist, sind Coaching oder explorative geteilte Zeit besser geeignet.
Eine berufliche Positionierung ist nie endgültig festgelegt. Aber eine formulierte, getestete und angepasste Positionierung ist immer besser als eine passive Erwartung, dass der Markt einen vergangenen Werdegang validiert. Die Geschäftsführer, die am schnellsten vorankommen, sind diejenigen, die ihre Umorientierung wie ein Unternehmensprojekt behandeln: mit einem Lieferergebnis, einem Zeitplan und Fortschrittsindikatoren.